Moka创始人赵欧伦：数字化时代，组织活力以创造者为本

　　我们会发现变化来得越来越快，人工智能在推进的过程当中，变化的速度超出了我们之前的想象。在这样的情况下，每个组织要保持组织活力，而且只有组织活力才能帮助企业跨越一个又一个的变迁。

　　本文作者：Moka创始人赵欧伦

　　我自己是理工科背景，技术出身的，比较喜欢先给大家介绍一下我整个信息的逻辑，这样大家听到具体案例和内容的时候可以有更清楚的认知。

　　首先，我会跟大家看一看我们整个宏观的大趋势，无论是在经济、社会发展的过程当中，我们看到哪些趋势，以及给人力资源行业带来了什么变化。我们会发现变化来得越来越快，人工智能在推进的过程当中，可能变化的速度超出了我们之前的想象。

　　在这样的情况下，当趋势变化越来越快，每个组织要保持组织活力，而且只有组织活力才能帮助企业跨越一个又一个的变迁。

　　最后我给大家分享一下既然组织活力这么重要，面对未来的不确定性和变化，我们又能为大家做一些什么?

　　变化与趋势：从劳动力驱动到创造力驱动

　　那么，我们先来看一些现象，经典经济学里有一个生产函数。

　　我们国民生产总值Y等于A(综合技术水平，包括经营管理水平、劳动力素质、引进先进技术等)乘以几个生产要素，其中有L(劳动力)以及K(投入的资本)。我们借助这样一个经典公式来看，其中有几个点在中国过去的经济发展过程中很难短时间培养起来，举一个例子，比如说企业家的培养，这是需要时间需要教育，需要创新等等。

　　所以过去国内的经济发展很大的几个驱动因素是房地产，因为我们极大地利用了土地资本。同时，我们有大量的劳动力，在过去，我们经济增长的背后是所谓的“劳动力密集”。

　　在这几点上，我们过去都有很好的供给，但是我们一直没有在综合技术水平、生产效率，在这个生产函数里的A上下太多的功夫，因为科技创新是一个慢功夫，我们可能在企业家的才能培养部分做得也有限，之前我们经济主要的driver是国有企业，民营企业的兴起和发展是近几年发生的。

　　在此过程中，有几个点有所变化。之前我们有一个经典的独生子女政策，这个导致了我们生产函数中的劳动力供给变得越来越少，导致我们想持续靠这个通过劳动力驱动的方式提高我们的生产力，提高我们的GDP保持我们高增长变得越来越难。

　　最近贸易摩擦很激烈，围绕的无非是三个关键点：第一是知识产权;第二是国有企业补贴;第三怎么把事情做一个很好的监管和监控，然后后面去执行。

　　为什么美国这么关注知识产权?本质上是关注到中国在生产效率上一直在不断引进很多世界上的先进技术。在知识产权保护越来越严苛的情况下，国内的发展还想保持高速增长的话，我们不得不在A，也就是自有的科技创新上大下功夫，这也是为什么政府一直都在提供给侧改革，要改革的就是我们生产效率。

　　同时我们还看到关于劳动力供给上的变化，这个都是跟我们在做的人力资源行业息息相关的，整个人口的结构在发生极大的变化，而且这个变化趋势也像我刚刚说的会越来越快。你可以看到，80年代的时候我们整个的劳动力是非常年轻的，那时候我们的年龄中位数是22岁，到2015年是35岁，到2050年的时候，预测大概会到40多岁。

　　劳动力供给的形态会有很大的变化，我们每个企业在未来经营中，要打什么样的战略?用什么样的组织方式?要怎么样地去用人?都会有很大的变化。而我觉得趋势的变化会越来越快，每一波红利的褪去，每个新兴技术的兴起，我们都可以看到这个趋势。

　　变化与趋势：2019人力资源领域10个关键词

　　在这个大趋势下，我们想给大家分享的是，人力资源行业还在发生什么其它的变化?

　　今年我们抓到了人力资源领域的十个核心关键词。第一个，就是绝对的政治正确，也就是我们跟任何HR同行交流，大家基本上都会提到的就是“业务驱动”。人力资源一定是服务于业务，组织服务于战略，每一个HR要做的事情，不是我们捧着我们自己的专业几大模块，而是我们如何用我们专业知识赋能组织战略。这是今年贯穿全年大家都在提的，我相信可能是因为整个经济环境变得不好，大家对战略关注也变得越来越紧密，有相应的关系。

　　第二个人力资源提的比较多的是“员工体验”。这个跟前面我铺垫的趋势有一些相关性，随着我们劳动力供给越来越少，整个雇佣市场两端，以前是买方市场，企业主的这个力量更大，我们去选人才。今年新生儿1100万，再往前1500万，新生儿数量断崖式下降。雇佣关系中企业方变成弱势群体，员工可能更有选择权，找工作会关注需要什么样的生活方式，对企业会更加关注有没有在这里得到价值实现和自己的诉求。

　　第三个是“数字化”。这些年轻的90后、95后，走到中国职场之后，整个成长经历就是“互联网原住民”，在工作里习惯了不用笔记工作。以前都是用笔和本，但是95后在记东西的时候，习惯用在线的文档，比如说印象笔记或者有道云笔记等等。哪个企业能够抓住数字化办公的趋势，哪个企业才能抓住最优秀的这一波员工，才能真正做好员工的体验，让员工感觉到你是时代前沿的企业，你是现代化的企业，而不是被时代抛弃的。

　　除此之外，在环境不断变化的情况下，还有哪些被人力资源提及的?我们发现敏捷、激活、协同、学习能力、精细化、价值创造，包括我们用运营的方式去做人力资源等等。

　　面对快速变化，组织必须有活力

　　刚才给大家讲完了这样的一个变化和趋势，我们也发现历史经验有过一些证明，哪些企业没有抓住组织活力的事情，可能就没办法跟上时代变迁，而哪些组织可以保持弹性、保持活力、保持敏捷，就可以跨越一个个的趋势变化。

　　接下来给大家分享一下我们对组织活力的理解。我们把组织活力定义为，组织活力是在以客户价值为中心的内外环境下生存和发展的能力

　　组织活力是以交付客户价值为中心，同时我们把它定义为组织生存和发展的能力。分三个部分，首先它的底层和基石是这个企业的使命、愿景还有价值观，也就是所谓的文化的部分。这个里面也包含了大家理解的战略和业务，因为一个企业为什么存在，比如说阿里让天下没有难做的生意，这是他整个公司的战略或者是他想要去解决的社会问题。包括Moka，我们的使命是希望通过科技和产品去赋能企业人才战略，帮助企业成功，这一切都是出发点，这个带来我们的战略、方向，这是在组织活力中我们认为是最最重要的。

　　之后就是我们用什么样的人才，我们的使命是什么，愿景是什么，我们选什么样的人才观。你的人才、你的组织结构是第二层，最后才是你的管理体系，你的一些政策，薪酬制度是怎么样，日常的业务管理是怎么样。很多企业经常说，我要打造我的组织活力，从管控政策下手，我每两周开一次全员会，这个事情并不能根本提升一个企业的组织活力。核心的是打好地基，建好中层，然后再用体系和方法固化下来。

　　同时，还有哪些可以做好组织活力?

　　首先，组织活力是需要以价值为中心的，这跟我们说到的人越来越在乎创造价值，而不是简单地为了生存找一份工作。因为根据马斯洛的定义，当你的资金到了一定安全度的话，更多后续的自我激励是通过价值的实现，所以一个企业如果想保持活力，最终一定是导向价值创造;第二，我们看到，这个企业需要做到以人为本，如果不关注这些人或者不关注人的状态的话，是很难有活力的，造成人小的梦想和大的理想破烂，这个网可能织不好。

　　此外，一个开放共享的土壤会有利于组织活力的增长。我们有两个手段放大组织活力在公司的表现，一个是不断引入变化，我们看到阿里包括美团，经常性做组织上大的调整，保持这种不断的变化，其实是保持一个组织活力的方法，因为它不断会有新、会有变，所以这个组织不断的会有一个学习的能力和重新出发的感觉。

　　同时还有一个自我批判，或者自我批评。因为只有做自我反思能够做不断的迭代，如果你停止了发展，当你不去做自我批评和成长的再度复盘，那你也很可能很难往前进，所以组织也需要不断精进和迭代自己，需要自我迭代和自我批评的精神。

　　最后带来的是，什么是组织活力的表现?应该是很有目标感、非常敏捷、不断做创新创造的精神面貌和形态，这是我们看到关于组织活力的土壤、放大器以及它的体现。

　　具体我讲一下为什么组织活力这么的重要，我先从一个正面案例给大家做一个分享。我要讲的这个公司是华为，无论是寻找这样的土壤还是用这样的放大器，帮助他们实现了一个又一个的业务跨越。

　　首先，以价值为中心，在座的大家都了解，华为企业文化大家都很简单，叫做以客户为中心，叫以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗。以客户的价值为中心这一点，任总每一次发言包括企业的工作里面都有深刻的体现，文化这么的简单，从上层底层文化上，华为是践行以客户为价值中心的。

　　同时，华为也是非常关注每一个人的，举一个例子，华为提到的让听到炮火的人做决策，其实就是在关注这个人是什么样，这个人的状态是什么样，只有在前线的士兵，听到最大的声音做出最好的决策，而且不单单是给决策权，还要培养华为所有的新进员工，是有一对一的导师机制的。每一个导师都是华为2到3年的干部，不单会对这些新人做业务上的知识培养，还会对这些新人做思想上的培养，这些人的职业发展规划，工作理念习惯的矫正以及统一，他们关注到最小的业务单元，每一个个体。

　　并且他们也非常提倡开放共享，他们内部需要去共享信息的时候，非常快速去做共享。他们内部财务共享中心的系统，可以做到整个的年报在11天的时间就出初稿。我们知道财务数据对于你的战略规划和业务决策起到非常重要的作用，那么需要知道的这些财务数据的人，可以在短短11天的时间内，就可以知道他所需要的信息，他们其实做到信息高速流转，尽量的共享。

　　引入变化，如何通过引入变化改善组织活力?我们都知道华为的销售有一个政策叫做非属地机制，就是说，你来华为做销售，你不能去你的户籍所，也就是你的老家，一定要去到你不熟悉的城市做锻炼，这是销售一线干部。第二在人力资源晋升过程当中一定要看这个干部之前有没有做过其他的业务线，其他的职能，有没有海外经验，是不是做过其他的地区，是不是在最艰难的情况下打过胜仗，于是才可以晋升。不断给组织引入很多的变化，甚至在顶层有轮值方案，从头部到腰部再到头部，整个华为都有频繁变化引入变化轮岗的机制。而这也给他们这个巨大的组织带来非常多的活力。

　　自我批评。我们知道2018年初的时候有一个很有意思的新闻，是一个内部的全员的通报信，其中直接批评了任正非10条，最后结论也是实实在在罚了任总100万，包括时任三位轮值CEO，每人都罚了50万。他们自我批评不单单是在口号上，也是实实在在的践行，他们有批评大会，叫做烧不死的鸟是凤凰。一样的概念，就是只有你去面对了问题，面对了自我犯的错误，能够去自我反思，能够去复盘，才能往前进。

　　我们可以看到华为在刚刚讲的所有的这些抓手都做了正确的动作，带来的结论和现象也是一只会跳舞的大象。一个巨无霸的公司，上万人、几十万的公司是很难去跨越各个时代，或者说能够去敏捷地跳舞的，而我们看到的华为，其实它从传统通信业到了移动终端，以及业务，华为云的跟进，包括到未来他们的IoT和5G整个的发力，我们看到这样一个公司是有不断的创新和自我创新能力的，能够抓住一个又一个时代的变化。

　　我们相信它能抓住这些的核心本源是因为它真的把组织活力作为了一个公司的绝对的核心，在通过各个方面的抓手，从文化、从它的开放共享，从它的引入变化和自我批判，带来的结果也非常的理想。对每个企业和人力资源从业者都有相应的借鉴意义。

　　我们再看相对负面一点的案例，就是在组织活力方面，乐视是成也组织活力，败也组织活力。最早乐视这个战略是平台化+生态化，他们想做小微的经营，用大平台来连接消费者和需求端，从而去提供一个生态的交付方式。

　　整个愿景是很大的，但是在组织方面没有跟上这个战略，过程中只顾狂奔没有看到这个问题。我们看到几个点可能有所不足，第一，在以客户为中心的上面，当整个基调更高的时候，进来的一些人，包括组织的一些结构并没有让他能够最佳地去关注在以客户为核心的这个价值方面。

　　同时大面积地去重金挖人，招来了很多的人才，但是并没有关注到这些人每一个人的小梦想，所以在最终编织乐视的大梦想的时候，没有做到以人为本，导致整个组织的理想没有编织到一起。

　　所谓协作共享的也很有限，每个事业平台相对比较离散，他们的事业部之间的扯皮或者说资源的冗余，甚至一些内耗，导致最终整个初心是好的，但结果不好。

　　这是组织活力对一个企业多么重要，只有当组织具备这样的活力，这样的战略才能得以支持和实现，如果你没有很好的搭建一个有活力的组织，你的战略和路径很有可能跑偏。

　　组织活力，以创造者为本

　　既然组织活力如此重要，那么如何打造组织活力?

　　我们认为组织活力应当是以创造者为本。如果我们每一个公司能够打造好以创造者为本的氛围、文化、基调的话，我相信组织活力是伴随而来的副产物。

　　怎么去做?我们有三个导向和我们觉得可以去做的抓手。

　　·让组织成员看得见价值创造

　　·回归人，关注人的需求和价值

　　·营造创造者文化

　　第一个就是我们要让每个组织成员看到价值创造。德鲁克也讲过一句经典的话，企业的本质就是创造客户，所以就像前面我也讲到了Moka的存在就是为了帮助中国人力资源行业能有所前进，我们帮助每一个客户解决人力资源信息化推进过程中的一些痛点，那么我们存在就有意义。

　　其实每一个企业都是这样，创造了客户就解决了问题，解决了一些客户的痛点，创造了一些价值。

　　举一个例子，海尔是怎么做的呢?如果大家去看张瑞敏在各个地方发言都会讲的一点叫做“人单合一”。“人”是企业中的人，可以是员工，也可以是团队，小微组织等等。“单”就是所有客户，这些客户的需求，他们希望海尔做到的就是每个小微组织和他的客户需求有直接的连接。

　　首先，这是一个理念，以客户为中心为客户创造价值，同时他们在做组织形态的时候，海尔做了非常多小微组织形态，让每个员工和每个最小单元直接面对客户的价值，去交付和创造客户。同时做到“人单酬合一”，为创造客户价值，实现客户的问题解决，做到权责利三者，共同合力为客户创造价值。

　　第二个案例我们看到的海底捞，国内现象级的一个餐饮行业代表，他们有一个师徒制，回归到了人，关注人的核心需求和价值，从而激发出来了人的善意和潜能。

　　怎么做的呢?张勇提到只有三件核心的事，就是授权、尊严、关注本质。

　　什么样的授权?餐饮行业很少有给到一线服务员免单的权利他们做到了，这个是给予每一个最小单元极大的授权和空间。

　　第二是尊严，他们对员工无论是吃住还有待遇是比一般的餐厅要高的，让每一个服务员每一个店长在海底捞有一个职业晋升和发展，非常关注每一个员工的成长和自我价值实现，他们给这些人足够的尊严。

　　第三点叫做关注本质。他们每个门店考核只有两点，没有任何的财务指标，一是客户满意度，二是员工的努力程度。跟华为不谋而合，客户满意度无非就是以客户为中心，员工努力程度无非是以奋斗者为本。

　　同时他们通过师徒制唤起整个组织的利他之心，不断培养一个个徒弟的门店、徒孙的门店。他们的收入，自己做店长的这个门店只给0.4%提成，可以拿徒弟的门店3.1%的提成，通过徒弟的店赚的钱是自己店的10倍。同时，他的徒弟成为一个店长之后还要考虑我要给我的师父赚钱，所以人和人之间的善意会被极大的激发出来，一个家族可以有5到12个人。这样的一个师徒制的方式，极大地唤醒这个组织的利他之心，每个店长和师父愿意培养更多的徒弟，然后每个徒弟愿意更好地工作回馈他的师父。

　　同时，他们还有一个方式更大地激发每一个人的潜力，通过计件的运营思维做整个门店的管理。之前一个固定的方式一个服务员看三个桌子，收一个固定的薪酬，后来他们通过计件，每做一个服务动作，比如说给这个客户解决一个投诉，或者说给这个客户做了一次点菜，把每个动作做了细分，通过计件来做这个工作。本来是一个人看3个桌子，变成三个人看10个桌子，工作量没有区别，但是每个员工的积极性有很大的提高，每个人会对每个工作计件细节非常的小心。

　　所以我们看到海底捞的运营机制，像前面说的，运营是一个上层建筑，包括唤醒师徒制的利他之心包括管理理念，都是在关注每一个人的价值需求和创造，关注这样的方式企业也会做好自己的组织活力。

　　还有一个方式，就是营造创造者文化。

　　放一个我2013年的照片，这是我当时在Facebook参加黑客马拉松。他们鼓励hacker文化，在全美找了一些有hacker文化的人，24小时不睡觉，写出一个程序，最终我们的团队拿了北美的第一，一人发了一个谷歌的手机。如果各位有了解的话，这个国际巨头科技公司提倡的一个创造者的文化叫move fast，break things，并不怕你去毁掉一些东西。Facebook网站经常宕机，他们并不害怕说我的程序员上线一些东西引起一些bug和宕机。但是他鼓励的是什么?尽快去做。

　　后来我回国创业，也把这个方式引入了自己的公司，我们也不断地做turbo week、Hackathon，我在自己的公司也会鼓励大家。我们看到人力资源有哪些可以创造创新，是不是可以用知识图谱解决人力资源的简历筛选?是不是我们可以用一些AI技术赋能企业快速招人?我们激励每一个员工去创造和开发，甚至把一些想法带到生产环境和客户手中，我觉得营造创造者的文化可以极大激发组织活力。

　　这是我分享的三个手段帮助激发组织活力，用创造者的文化，用关注到每一个人的价值和需求，以及前面海尔讲到的让每一个人直接创造价值，创造客户。

　　刚刚讲了那么多的方法，最后还想落到一点就是说关于帮助大家做好组织活力的事情，Moka可以帮大家做哪些事情?也是我们的一份利他之心。

　　我先分享一个案例，美国一个公司叫谷歌，提的一个用人观是通过招聘来激发组织活力，首先用人观，在招聘上的投资将会是一个企业最好的投资，招错一个人后面再做培养和轮岗，对组织消耗都很大。谷歌每年会收到200多万简历，会有一个非常严格的筛选过程，只有5000人能入职，录取率只有0.25%，堪称可能是美国最难进的一个地方。

　　首先人才观是激发有活力的组织，要招的人叫做smart creative。他们对这个人有非常严苛的定义，不是说在专业领域非常非常强，而是希望有第一性原理的思考的能力，能不断地学习，不局限在自己的工作岗位。我2013年面试谷歌的时候，他当时问我，如果我给你一个情感的API，你可以做什么样的产品?他问的问题都是非常开放，看你怎么思考，他们非常关注自我学习能力和迭代能力。他们要招的这样的人每一个人都很有弹性，每一个人都很富有活力，招来之后也更容易活跃组织。

　　这样的人很难招，他怎么做的呢?就扩大他们的漏斗，他们通过全员招聘的方式，让每一个人去做内推，推荐你喜欢和他一起工作的人。有个说法是HR是招不来好的工程师的，HR可能知道好的HR长什么样，但不知道好的工程师长什么样。工程师招工程师，产品经理招产品经理，他们非常鼓励专业领域的人做内推和员工推荐，从而做到全员招聘。

　　扩大漏斗之后如何筛选呢?他们有一个非常好的面试官培养体系，在谷歌，不是每一个人都可以直接去当面试官，每个面试官他的面试记录也会被企业记录下来。面试这么多人，看人看得准还是不准，哪些面试题能筛选出来人才，哪些不能?包括他们会用数据来看，曾经谷歌招聘面试有7轮、8轮、9轮、6轮面试，后来通过数据发现，6轮面试之后，每一轮面试并不能提升他们的招聘效率，所以就把面试定在了6轮。

　　他们有很严谨的面试官培养体系，帮助他们做好漏斗的筛选，还有科学决策机制，他们有一个hiring committee，这也是谷歌的创始人最为自豪的，说他把斯坦福大学抄来的方式，用到了企业运营，他觉得开创了人力资源的先河和变革。斯坦福有一个学生委员会，会看这个学生有什么才艺和诉求，有什么样的潜力。而谷歌也用同样的方式，一轮面试面什么题，二轮面试面什么题，三轮面试官看他的软性还有技能……每个人从不一样的面看完之后，会有一个更好的决策，最终筛选出这些能带着他们组织有活力地往前走的这些人才。

　　所以谷歌通过他们在招聘上的投资，做好通过招聘激活组织。讲了谷歌是怎么做，那么Moka能帮各位做什么呢?

　　我们认为，帮助企业像谷歌一样招聘是我们能带给国内企业的。我们做了这样的一套全流程的招聘管理系统，我们认为打造一个更高效的招聘机器，通过招聘真的能带动你的企业，招来有活力的人，激发出你的组织活力。

　　除此之外，数据是数字化产品对任何业务场景的重要贡献，数据能帮我们像谷歌的面试官一样，还原整个招聘过程，面试现场，从数据分析的角度去回溯整个招聘过程，帮助提升招聘效能。

　　举个例子，今年我看了我的这个数据，我面试了400多人，面试反馈的精准率大概70%多，也可以看那30%我自己面错的人是什么原因。在这样的情况下就会有一个自我迭代和自我成长。在座的HR同学也可以把数据拉出来，帮助业务部门照照镜子。这些业务部门都觉得特别懂业务特别懂组织和看人，你们都是HR不懂业务，你看人不准，把这些数据拿出来，他也会知道哪里做得不足。

　　包括沉淀下来的独有的人才数据库，在座的各位也有很大的简历库，当你挖掘这些简历资源远比你在市面上发布职位等着收简历快捷得多。这是我们看到怎么能帮助在座的各位企业打造像谷歌一样的招聘机器，从而激发你的组织活力。

　　我们还看到什么呢?我们看到在人力资源数字化趋势与发展。

　　首先我们看几个案例。

　　我们发现现在90后、95后走入职场，我们公司最年轻的一线管理者是98年的，年轻人做事情希望有即时反馈，想知道这个事做砸了还是做好了，你对他物质激励是次要的，第一位更多的是价值认可和反馈，更灵活的绩效评估系统是可以帮助大家管理年轻的劳动力的。

　　阿里他们自己在开完会之后都会做直接会后的反馈，就是这个会开完了，你觉得哪些同学开会开得棒，哪些发言不好，哪些地方不好，更实时地反馈。

　　同时，要做好更多的动态目标透明和管理。每个人之间的目标关系有一个链接，知道企业的CEO在忙这些事，当然我觉得是在可透明的范围，可透明的战略方向上，每个人目标上做好连接和一致之后，对企业的效能会有更高的推动，因为你给它更多的信息，他在做他的决策的时候，更多地知道其他人在怎么想，在往哪个目标推进，整个组织的向量和矢量和方向会更一致。

　　第二个我们看到FICO，在美国做信用评级的公司，他们如果一个员工入职了，入职后一个礼拜发一个问卷，这个礼拜工作开心吗?遇到的问题都会找谁?你觉得你加入一个礼拜以后，哪些人是你想要学习的榜样和模范?入职一个月再问，和三个月之后再问。传统人力资源访谈和面访是很低的，很难触及到每个细胞和单点，当用信息化之后可以看到每个员工的状态和行为，帮你诊断哪个组织的味道和气味不同。包括做调研问卷，谁帮助你最多，谁是你的模范榜样，可以看到组织之间人和人之间的脉络，哪些对组织影响最大，哪些是这个小团队的KP。当其高管在做调整的时候，对组织看得更清楚，而不是平时的望闻问切，或者说我们一个一个来谈，你有了更多的数据和信息，就有更好的决策。更多关注企业敬业度和员工状态的系统，也是一个趋势。

　　整体上，刚才提到的更透明的激励政策、持续的反馈和激励，包括绩效管理和分析系统，员工满意度的调查，以及健康生活福利工具，哪个人最近又看病，或者请假太频繁，病假太多，关注到每个员工，就像前面说到的，以人为本，关注到最小单元。关注到这些最小单元的时候，你才可以通过组织实现企业发展，以及跨越一个又一个的趋势变迁。

　　这些是我们看到的人力资源信息化的一些趋势，也是未来我们会全力以赴带大家走到的未来和方向，也是希望Moka给大家带来的事情。我们希望未来的路上跟大家一起创造出更多的中国的有活力的组织!